L’article qui suit présente l’avis du rapport de SECAFI. Il ne retrace pas en détail l’analyse du rapport mais les points de vigilance et l’avis du cabinet.
Une pyramide des âges « jeune » et une ancienneté moyenne faible (10 ans, en légère hausse)
Avec une majorité de salariés jeunes (l’âge moyen est de 35 ans et les moins de 30 ans représentent 40 % de l’effectif total) il est indispensable d’être vigilant :
Aux définitions des postes et des parcours d’intégration ;
Aux opportunités de carrière / perspectives professionnelles dès l’embauche / construction de trajectoires professionnelles ;
Aux parcours de formation ;
À la diversification des recrutements ;
À la politique de reconnaissance ;
À une certaine vigilance sur la tentation de « maîtrise de la masse salariale ».
Emploi et recrutement
Un plan d’action spécifique a été lancé, suite au constat d’un déficit important dans l’encadrement (bilan de l’organigramme en avril 2019 : 70 « managers » manquants – directeurs, adjoints et AS).
Cette action nous apparaît cohérente compte tenu des besoins de l’organisation. Il est indispensable qu’elle s’accompagne d’une réflexion sur l’attractivité des postes chez Flunch.
Une réflexion plus globale sur l’organisation / les plannings et les trames horaires apparaît essentiel pour répondre au mieux aux besoins en hommes et en compétences des restaurants.
La professionnalisation du recrutement et les choix de recrutements d’experts nous apparaissent cohérents. Pour autant, au-delà du recrutement, il est à nos yeux indispensable de travailler à la fidélisation du personnel de Flunch, la fidélisation étant moins coûteuse (y compris en temps et en énergie) que le recrutement (recrutement, formation, période d’adaptation …).
Pour cela, nous identifions plusieurs axes :
Une visibilité sur les parcours professionnels ;
Des efforts de fidélisation / maintien des équipes en place (promotion, reconnaissance salariale) ;
Une équité de traitement laissant à chacun la possibilité d’identifier avec son responsable le parcours qui lui correspond ;
La rémunération
Le sujet des rémunérations a spontanément été abordé par une grande majorité des salariés rencontrés.
Les sujets les plus fréquemment évoqués étant :
Un salaire de base trop faible ;
Une rémunération globale qui n’apparaît pas cohérente au regard des efforts réalisés, du travail effectué ;
Des efforts de professionnalisation (formation, technicité et/ou relation client…), d’engagement dans le travail (remplacement, polyvalence, augmentation de la charge de travail) non reconnu ;
Une ancienneté dans le travail insuffisamment valorisée ;
Des possibilités d’évolution / promotions limitées ;
Des évolutions récentes dans la politique de rémunération, parfois jugées « moins favorables » (ex. prime d’animation de service) ;
Un accord d’intéressement (prime de progrès) parfois jugé contre-productif (ex. : « Il vaut mieux faire de mauvais résultats comme ça, on peut s’améliorer et toucher de la prime … »).
Les négociations à venir devront pleinement intégrer ces sujets. En effet, au regard des données chiffrées fournies, nous constatons :
Des rémunérations moyennes faibles, proches des minimas conventionnels ;
Une évolution faible des rémunérations moyennes ;
Un recul des montants variables versés (intéressement notamment).
La formation
La formation nous semble être l’un des points forts de Flunch avec des parcours de formation qui nous apparaissent cohérents et des outils pédagogiques de qualité.
Généralement, c’est le process de suivi et d’accompagnement après formation qui fait défaut (temps disponible et moyens pour mettre en œuvre).
Le parcours « Go Fluncheur » n’est pas toujours adapté à la population concernée (long, posture assise, manipulation de l’ordinateur, vocabulaire spécifique), mais il est jugé intéressant et de qualité.
Les parcours métiers semblent lourds.
Les formations proposées notamment aux employés semblent très majoritairement, voire uniquement orientées « métiers ».
Les formations d’évolution de postes (adjoints, directeurs) nous apparaissent insuffisantes.
Nous regrettons le manque d’information des salariés sur les parcours de formation et les formations « qualifiantes » existantes (ex. CQP – accord GPEC). Par ailleurs, les demandes de formation des salariés émises lors des entretiens annuels ne semblent pas toujours traitées (en local comme en central).
Apprentissage
Au-delà de l’intérêt sociétal (vecteur d’intégration, découverte d’un métier pour l’apprenti…) et économique (faible coût), l’apprentissage est un outil à ne pas négliger :
Il peut favoriser le recrutement ou la détection de potentiels ;
C’est un vecteur favorable d’image de l’entreprise / image de marque.
Pour autant, il faut être vigilant dans les définitions de postes pour fournir aux alternants des tâches en cohérence avec leur parcours / compétence / niveau de responsabilité.
« Égalité professionnelle et QVT »
La prévention des RPS est un enjeu majeur pour l’entreprise.
Cela ne doit pas être un sujet tabou.
Comme indiqué dans les pages suivantes, nous identifions des facteurs de tension :
rythme de travail,
charge de travail,
gestion des absences,
manque de reconnaissance financière ou encore tension éventuelle avec le public.
Des facteurs ressources sont également présents au sein de Flunch : la bonne ambiance entre collègues et la force du collectif, l’entraide, la polyvalence, l’autonomie ou encore certains avantages liés aux négociations d’entreprise (mutuelle, désidératas, efforts pour les parents ou les plus de 50 ans …)
Il est indispensable de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à la prévention des RPS.
Au-delà de la présentation remise dans le cadre de l’information / consultation, nos investigations nous ont permis d’appréhender d’autres thèmes qui nous apparaissent fondamentaux :
Le management
Le management est fondamental dans la réussite des ambitions de Flunch.
Les « nouveaux » managers (directeurs, adjoints, AS) sont issus à 50 % de l’externe (recrutement) et à 50 % par promotion interne.
Comme évoqué, la formation des managers mériterait, selon nous, d’être enrichie : à la fois pour « mieux utiliser les outils » (planning, droit du travail…), mais aussi et surtout pour insuffler une ligne éditoriale commune aux managers.
Cette ligne éditoriale permettrait d’identifier une culture managériale Flunch (transmission de valeurs : exemplarité, équité de traitement, reconnaissance…). Cela permettrait de faire véhiculer les « bonnes pratiques » entre managers et homogénéiserait les pratiques managériales (ex. recadrage / sanctions, accompagnement de salariés...).
Le soutien managérial entre les différents « encadrants » nous a souvent été décrit comme « bienveillant » (échange sur les situations des restaurants, « coup de main » en cas de besoin …). Pour autant, nous estimons que les pratiques managériales nécessitent des « points de passage » obligatoires sur les attendus du management.
Par ailleurs, nos investigations font apparaître une charge de travail des managers particulièrement importante, alimentée notamment par une disponibilité quasi permanente des Directions pour leurs restaurants, des compensations des absences et du temps passé pour répondre aux clients via le site critizr. Cette charge de travail imposerait des amplitudes horaires importantes aux Adjoints et Directions. Le temps nécessaire à la gestion serait difficile à libérer.
En parallèle, certains encadrants émettent le souhait d’encadrer le télétravail ; dans certains restaurants, il existerait de manière non officielle.
Au cours de notre intervention, nous avons identifié des points communs, mais aussi des disparités entre les restaurants, notamment au niveau du management.
Certains modes de management provoquent davantage de difficultés pour les salariés confrontés que d’autres.
Des comportements infantilisants utilisant la menace ou un langage inadapté ont pu être décrits lors de nos investigations. Ces comportements sont inacceptables et ne peuvent pas être tolérés.
Notons que ces comportements peuvent, non pas se justifier, mais être en partie expliqués. De tels comportements peuvent en effet être une réponse maladroite à une pression vécue par l’encadrement qui impacte directement sur les salariés.
Face à ces comportements, on observe une dégradation des rapports sociaux entre managers et employés. Des actions de formations ou de coaching peuvent permettre d’ajuster ces modes de managements.
La gestion du planning
Trouver des solutions adaptées à chaque restaurant pour améliorer le bien-être des salariés lors des coupures (aménager une salle de pause propre ou salle de pause mutualisées en partenariat avec des enseignes voisines, espace de repos…).
Respecter des temps de coupures d’une heure minimum entre deux postes.
Identifier et porter à la connaissance des salariés les règles communes du planning pour diminuer le sentiment d’iniquité.
Point spécifique sur le poste de technicien de maintenance
Nous avons rencontré plusieurs techniciens de maintenance durant nos visites. Une majorité d’entre eux font part de certaines difficultés à trouver leur place dans l’organisation, même si, pour certains, la qualité de leur relation avec le management local permet de compenser cette difficulté.
Le poste de technicien de maintenance en restauration est décrit comme un poste non encadré. Un ensemble d’éléments illustre cette perception :
Les postes de TMR sont rattachés à un responsable technique régional ;
Les réunions d’équipe des TMR sont inexistantes ;
Aucune formation n’est réellement proposée à ces postes ;
Lors des départs de TMR, ces postes ne sont fréquemment pas remplacés, ce qui questionne l’avenir de leur poste. Une rumeur autour de la mise en place « d’équipe volante » de TMR a été évoquée.
Malgré une forte autonomie à leurs postes, les TMR se sentiraient laissés à l’abandon à leur poste. L’organisation semble fonctionner sans réellement se préoccuper de cette partie de leurs effectifs.
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